Planification de la relève -

Une bonne planification facilite la transmission du flambeau

- Par Marie-Josée Labrosse, Les Affaires, 11 octobre 2003, p. 40.

Aucune entreprise, ni aucun organisme ne peuvent s'estimer à l'abri d'une crise de recrutement. Dans quelques années, les offres pleuvront sur certaines classes d'employés.

"Cela aura nécessairement un effet boule de neige qui entraînera une pénurie de main-d'oeuvre dans des postes pour lesquels on n'aurait jamais prévu de rareté", avance avec conviction Serge Baron, associé de Groupe conseil CFC, de Montréal.

Dans ce contexte, seul un bon plan de relève permettra d'aplanir les difficultés et de faciliter la transition. De là l'importance pour les gestionnaires d'avoir, au plus tôt, une connaissance approfondie de la vulnérabilité de leur organisation, et ce qu'ils soient dirigeants, responsables du recrutement ou chefs de l'exploitation.

Selon les spécialistes du capital humain, une analyse complète devrait d'abord tenir compte des besoins actuels. Puis aussi de ceux qui naîtront au cours des cinq ou dix années à venir. Cet exercice peut être fait à l'interne. Or, l'accompagnement par un consultant externe est recommandé.

"Quand on connaît bien son entreprise et son secteur d'activité, on tient certaines connaissances pour acquis. Des détails risquent de nous échapper. Pourtant, ils peuvent faire la réussite d'une transition. Le consultant a une distance qui lui permet de se poser des questions salutaires", indique Soizic Claracq, responsable du marketing chez Groupe Adecco Québec, une firme spécialisée dans le recrutement et le placement.

Analyser la situation

En 2002, à la demande d'un client du secteur des ressources naturelles, Martine Deschamps, de BC Ressources humaines, une société de recrutement de cadres, a mis au point un processus simple qui permet de mesurer l'écart entre les besoins et la réalité. Par la suite, il est plus facile d'entreprendre les démarches nécessaires au redressement de la situation.

"En tout premier lieu, il importe de recenser les postes actuels et de confirmer qu'ils continueront d'exister dans quelques années. Le cas échéant, les responsables de l'étude se demanderont dans quelle mesure, et pour quels motifs, il pourrait être difficile de pourvoir à ces postes", explique la spécialiste.

Cet exercice d'analyse permettra de dresser un tableau exhaustif de la vulnérabilité de l'entreprise. Il fournira de précieux renseignements sur le nombre de postes à risque, les services les plus susceptibles d'être affectés et le niveau de difficulté avec lequel on devra composer pour soutenir l'entreprise durant la transition.

Gérer le risque ou agir

Une fois cette étape complétée, la direction aura en main des données précises et fiables. Elle sera alors mise devant une alternative : gérer le risque en ne prenant aucune mesure particulière ou élaborer un plan d'action.

Chez Iron Ore, par exemple, une société minière qui a connu trois grandes vagues d'embauches massives - la première en 1950, la deuxième en 1975 et la troisième en 2000 -, on a opté pour la gestion du risque. Au dire de la direction, la transition s'est déroulée sans trop de heurts. Il a fallu rappeler ici et là quelques vétérans pour combler des besoins ponctuels. Il faut noter cependant que la société minière n'en était pas à sa première expérience en la matière. La transition de 2000 s'est déroulée dans un contexte de ralentissement généralisé des affaires.

Former, recruter et garder ses vétérans

Ceux qui opteront pour le plan d'action devront se livrer à une seconde analyse tout aussi importante que la première : l'évaluation du potentiel humain de leur organisation. "En termes clairs, les gestionnaires devront se demander s'ils disposent à l'interne de ressources qui ont le potentiel de répondre aux besoins pour la prochaine décennie. Avec ou sans formation d'appoint", explique Mme Deschamps.

Une fois que l'organisation aura clairement déterminé les postes clés pour lesquels elle risque de manquer de ressources qualifiées, elle établira une stratégie de recrutement. Elle pourra ainsi combler l'écart anticipé.

Plusieurs solutions sont envisageables. Elles présentent toutes leur lot d'avantages et d'inconvénients. Parmi celles-ci, notons la formation et la rétention des ressources internes, le recrutement à l'externe sur les campus ou sur le marché du travail, le report des mises à la retraite des vétérans et la recherche de candidats étrangers.

Il n'existe pas de solution toute faite. Pour maximiser ses chances de succès, il faudra bien évaluer le potentiel de chacun de ces modes de recrutement. L'entreprise tiendra compte des particularités et des valeurs propres à son organisation. Elle optera pour les moyens qui donneront accès à un large bassin de main-d'oeuvre au meilleur coût.

"Par exemple, une entreprise peut retarder le départ de bons vétérans. Elle voudra sans doute former sa relève à l'interne en jumelant les jeunes à des travailleurs expérimentés. Une autre qui évolue dans un secteur technologique aura tendance à recruter sur les campus une main-oeuvre rompue aux dernières innovations", conclut Mme Claracq.

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Une article paru sur la planification de la relève en entreprise.